“数字化转型”、“共享经济”、“商业模式创新”、“SaaS”、“新零售”……在最近的十年，异军突起的互联网公司们带火了一个又一个的创业名词。

　　很多人都在探寻一个问题：这些成功商业模式的底层逻辑到底是什么？什么力量让他们 彻底改变了游戏规则，是科技的进步、是创新的灵感，还是踩上风口猪都能飞起的好运？

　　哈佛商学院教授塔莱斯·S·特谢拉通过8年的研究，遍访可口可乐、迪士尼、华纳、沃尔玛、派拉蒙、丝芙兰等各大明星企业，给“什么样的创业公司能够颠覆行业”这个问题提供一个全新视角的解答——所有初创企业成功，其实都是因为做到了一件事情：客户价值链的解耦。

　　这个乍听之下十分陌生的名词要怎么理解？我们从中可以学习到什么样的创业洞见？在特谢拉教授的新书《解锁客户价值链》中，为我们提供了一条观察商业模式的全新视角。

　　客户价值链，就是指客户在选择产品或服务的过程中所做的一系列动作，包括评估、选择、购买、消费多个环节。

　　传统企业的经营模式，提供的往往是“耦合式”的服务：客户会在同一家公司里，进店M6米乐、挑选、对比、询价、付款、送货上门，一站式完成。传统企业将客户需要进行的所有活动捆绑在一起，组成一个客户价值的“链条”。

　　如果我们观察数字化企业的商业模式，却会发现他们并没有这样做，他们的产品和服务恰恰是切断了这些链条：

　　线上购物网站亚马逊的出现，让许多顾客在逛商店时不购买产品，他们可以在手机上找到售价更低的商品，只需点击几下，就可以排商家送货上门。

　　点评网站猫途鹰，集中了数百万条世界各地饭店酒店的评论，收集了有影响力的旅行者的饮食和住宿攻略，人们不再在品牌官网上查询信息，更加信任点评网站提供的打分结果。

　　游戏开发商 SuperCell 允许玩家免费玩大部分游戏，通过向忠诚的玩家出售数字化产品（玩家可在应用程序内购买）来获得盈利。

　　从客户价值链的角度来看，SuperCell是打破了购买和消费之间的联系。

　　尽管看起来，这些新兴企业颠覆传统行业，使用的是完全不同的武器：亚马逊是在线销售平台，猫途鹰是集合评价的网站，而 SuperCell 只是改变了游戏的收费方式，但他们最终都引发了相同的结果：打破客户价值链，也就是客户价值链的解耦。

　　特谢拉教授观察到，每个行业的颠覆者，所做的都是破坏了客户价值链的某些步骤之间的联系，“窃取”了其中的一个或几个步骤自己来完成，从而对传统企业构成了威胁。

　　新兴企业并没有完全取代老牌企业，因为这样做的成本过高。如果要提供全链条的服务，新兴企业就必须在商店、销售人员、生产设施和其他资产上投入数十亿美元，现在他们只提供一小部分价值就可以获得客户，完全没有必要承担高昂的取代成本。

　　因此，特谢拉教授提出：“我想建议这些公司别把颠覆相关的其他概念看得太重要，例如“共享经济”、“反展厅现象”、“免费增值”，只从解耦这一个角度来看待一切。”

　　对大多数成功颠覆了行业的创业公司而言，他们竞争优势的本质就是为客户提供了一种获得、创造价值的新方法，让客户愿意转而使用初创企业的产品和服务。

　　每个客户在与公司打交道的过程中都会从事这3种类型的活动。用这个模式来分析客户价值链，可以让企业管理者清楚地确定每一种行为是否创造了价值、是否为该价值收取了费用，或是否侵蚀了价值。

　　举例来说，当我们去餐馆打包一顿晚餐回家，企业为我们创造的价值就是一顿晚餐，收费是这顿晚餐的价格20元，价值侵蚀的则是额外付出的劳动“去餐厅”。

　　当我们到外地住酒店，我们获得的价值创造就是住在酒店的体验，价值收费是每晚200元的房费，价值侵蚀的则是预订酒店时提供个人信息和支付信息这些动作。

　　不论去餐厅、住酒店，我们都可以看M6米乐到价值创造、价值收费和价值侵蚀的活动是捆绑在一起，无法分割的。

　　然而行业颠覆者恰恰正要考虑：“我该如何将价值创造、价值侵蚀和价值收费的特定组合解耦？”通过绘制客户价值链的阶段图，创业者可以发现自己在何处创造价值、在何处收取费用，以及在何处侵蚀价值。

　　（3）我能在不减少提供的价值或获取的价值的前提下减少客户被侵蚀的价值吗？

　　我们看看Steam是怎么做到的：它允许客户通过互联网玩视频游戏，就像网飞允许客户通过互联网看电影和电视节目一样。有了Steam，玩家不再需要离开沙发去实体零售店（价值侵蚀活动）玩游戏（价值创造活动）。Steam 的成功证明了解耦的有效性：截至 2017 年，该公司拥有 2 亿多用户，年收入 10 亿美元，市值高达 100 亿美元。

　　解耦者需要为自己保留一项为客户创造价值的活动。这项活动必须很有意义，才能够有效地吸引到客户。解耦者也可以通过适当的活动，向客户收取服务费用。在发展的初期，初创企业有时可以没有盈利机制，但最终初创企业必须开发这样一种机制，否则就有倒闭的风险。

　　解耦的成功，必然是客户选择的结果。因此，我们一定要从客户的角度来理解价值。

　　如果把客户活动想象成火车车厢，在客户头脑中运作的整合力量使火车车厢相互连接，专业化的力量导致它们之间的连接断开。

　　以零售业为例，沃尔玛采取每日低价的策略，以相对较低的价格为产品整体定价，但仍然有些产品并不是市场的最低价。美国的购物者每日低价，因为这样“傻瓜式”购物可以节省时间。巴西的购物者却恰恰相反，他们的收入只有普通美国人收入的 18%，对价格更为敏感，如果其他店铺有更低的售价，他们很乐意多跑几家商场，放弃一站式购物的便利。

　　在这个例子中行业新闻，美国购物者为了方便会整合他们所有的购物需求（整合力量），而巴西购物者却为了省钱会去往专门的零售店（专业化力量）。

　　因此，企业要实现解耦，专业化的力量必须大于整合的力量。必须要让客户意识到，专业化对自己更为有利，即如果能在不同供应商那里完成不同的活动，可以获得更多的好处。

　　消费者在客户价值链的每个阶段都要承担成本，不仅包括物品的价格，还有其他的隐形成本。

　　除了金钱之外，客户还需要用三种“货币”来支付：他们的钱、他们的时间和他们为之付出的精力。另一个常见的成本是与风险相关的成本，例如，品牌的可信度、可靠性、透明度和不确定性。

　　初创公司解耦的目标，就是利用专业化的力量增强为客户降低成本的能力，强到客户无法放弃这个送上门的机会。如果能够准确了解客户的成本都花在了哪里，我们就能找到客户可能希望解耦的位置。成本越高，解耦的动力就越大。

　　豪华汽车购买者可能会告诉你，声誉对他们很重要。另一方面，低端汽车购买者可能会说，汽车的可靠性至关重要。低端金融服务的客户可能会说，他们关心的是准入，而高端银行客户则在寻找排他性。

　　不同客户看重的成本完全不同，要准确评估它们，确保这些成本真的会影响客户的决定，确保你可以测算出你提供的和颠覆者提供的产品或服务的额外成本。

　　在对几十家明星企业的研究中，特谢拉教授发现成功的解耦者，不管是有意的还是本能的，都会执行五个关键步骤：

　　有抱负的解耦者必须在其他竞争对手之前发现解耦的机会。要做到这一点，就首先要对客户价值链有清晰的了解。

　　在这一步中，解耦者经常会陷入误区——提及客户价值链时太过泛泛而谈，不够具体。

　　让我们以购车为例：评估、选择、购买、消费，所有的消费行为都可以被概括为这个简单的客户价值链，但是解耦者必须进一步追问：人们什么时候真正需要一辆新车？人们究竟是如何认识汽车品牌的？人们如何对一个品牌或型号感兴趣？

　　因此，对客户价值链更好的描述是：意识到你的汽车租赁即将到期—感觉有必要购买新车—开始关注汽车广告—访问汽车制造商的网站—确定感兴趣的几个品牌—访问第三方汽车网站—比较相同汽车的选项类别—选择车型—在线购买以获得最佳价格—访问最近的经销商以查看他们是否有该车型的库存—查看他们提供的价格是否可以击败最佳在线价格—试驾汽车—决定付款方式、保修条款和其他附加项目—协商最终价格—签署合同—提车—使用车。

　　有了这个足够具体的客户价值链，我们就可以充分认识到购车过程的复杂性，以及中间存在多少解耦的选择。

　　正确地迈出第一步是非常重要的。客户价值链是数字化颠覆的基础，必须加以充实，使其既准确又全面。

　　客户价值链上的活动可以被分为价值创造、价值收费和价值侵蚀三个类别。颠覆者需要抢夺一项能为消费者创造价值的活动。

　　同时，如果初创企业希望拥有可行的盈利模式，以保证业务正常运M6米乐作，那他就必须同时再接管一项现存的价值收费活动，或引入一项全新的价值收费活动。

　　如果一家初创企业，可以让购车者在一个地方试驾不同品牌的汽车，那么这项活动就可以使传统经销模式解耦。但这种解耦的方式需要找到赚钱的途径，要么直接向购车者收取额外费用，或者向制造商收费，要么向客户出售其他东西。

　　消费者可以在同一家公司完成包括购买、使用和处置新租赁汽车在内的一系列活动。

　　然而，在比较不同品牌的汽车性能时，客户可能希望与不同的公司合作。客户在对比福特野马和雪佛兰克尔维特时，不会希望只使用福特的网站，因为他们担心网站信息有失公允。汽车信息整合网站就使“比较汽车”的活动解耦，并且降之抢占。现在许多汽车购买者在找汽车经销商之前，都会在网上进行广泛搜索。

　　潜在的解耦者应该考虑客户价值链的所有重要阶段，并确定那些客户目前在一家公司完成，但如果有机会，可能会选择在另一家公司完成的活动。解耦的首要选项是找到薄弱环节。

　　第四步是真正打破薄弱环节，通过增加专业化的力量，使客户的活动与老牌企业成功解耦。

　　初创企业通过提供全新的服务和产品，减少了客户完成某项活动所需的金钱、精力或时间成本，从而使综合成本低于客户目前与老牌企业打交道时用的成本。

　　在我们的例子中，客户到不同经销商试驾不同品牌的车辆，承担的时间和精力成本可能是巨大的。初创公司可以提供各类品牌汽车的试驾机会来降低这些成本，甚至可以把汽车开到客户家中以方便他们试驾。

　　虽然竞争对手可能会以1000种不同的方式做出反应，但我们可以将这些反应大致分为两大类：一是让被解耦的活动重新耦合，例如与客户签订排他合同、降低产品兼容性、控制平台标准，其目的都是让颠覆者无法插手其中；二是先发制人地解耦，抢占全新的市场。

　　我们可以通过一个案例，看到这些步骤是如何满足了客户的关键需求，在降低客户成的同时创造充足的价值。

　　在服装行业，过去，客户需要去百货公司挑选搭配成套的服装。而现在，在线造型服务公司Keaton Row 和 Trunk Club ，通过向客户提供服装选购建议，甚至直接将搭配好的整套服装快递给客户，减轻了不爱购物的人的负担。这些公司增加了专业化的力量，使选择服装和购买服装解耦。

　　步骤 1 ：确定目标细分市场及其客户价值链M6米乐。人们不仅需要买衣服，还需要搭配好的衣服。为了一套搭配好的服装，他们需要做以下几项活动：去零售店—选择第衬衫—选择与衬衫相配的裙子—选择搭配的鞋子—购买所有商品—将这些商品搭配在一起使用。

　　步骤 2 ：对客户价值链活动进行分类。对某些人来说，选择商品可能是一种创造价值的活动，但对其他人来说，这会侵蚀价值。在客户购买商品时，梅西百货获取了价值，用成套的服装为客户创造了价值。

　　步骤 3 ：确定客户价值链活动之间的薄弱环节。有些人喜欢逛商场，然而也有很多人认为这是浪费时间。调查显示，如果可能，相当一部分购物者会放弃一件件购买服装的麻烦。因此，我们有了一个薄弱环节。

　　步骤 4 ：打破薄弱环节。个人造型服务企业将购买和获得成套服装的行为解耦。通过个人造型师或算法，解耦者可以识别客户的风格，在网上为客户搜索成套服装中的单品。它们要么向客户发送商品的链接，要么将商品送到客户家中，从而减少了客户选择搭配服装所需的时间和精力。

　　步骤 5 ：预测老牌企业的反应。如果这种趋势进一步发展M6米乐，那么梅西百货会有什么反应？这一趋势可能会导致顾客光顾商店的次数减少，那么梅西百货就会将此视为对其商业模式的一大威胁。在这种情况下，梅西百货可能会推出自己的个人造型、服装订阅服务。那么解耦者就需要为最终的竞争做好准备。